経営者と事業責任者のケイパビリティ｜全部やるのに全部やらない矛盾を両立する力

事業責任者の仕事を説明しようとすると、どうしても矛盾した言葉になります。全部やる。でも、全部はやらない。テレアポモンスターの組織図を見ながら、このポジションを目指すメンバーと話していたときも、結局この話に行き着きました。

経営者や事業責任者に求められるケイパビリティ、つまり組織を動かして成果を出す力とは何か。自分が事業を見てきた経験から、具体的に書いてみます。

全部やる、でも全部はやらない

事業責任者の下には、現場の稼働、人事、営業、マーケティング、バックオフィスが並びます。事業の結果には、このすべてに責任を負います。その意味では全部やる仕事です。

一方で、全部を自分でやれるはずがありませんし、リソースもありません。だから人に成果を出してもらいます。ところが、任せた人が成果を出せなかったときは、最後に自分がなんとかすることになります。任せるのに、最後は引き取る。これが矛盾の中身です。

本当はすべてのポジションに一人ずつ正社員を置きたいところです。けれどもそれをすると利益が出なくなります。業務委託の方に任せる部分と、自分で兼任する部分を分けて、事業が成り立つ形を探すことになります。組織が小さいほど、この矛盾は濃くなります。

必要な力1：どの領域も一通り見られる知見

まず必要なのは、ジェネラリストとしての知見です。規模を問わず事業を丸ごと担うなら、次の領域すべてに、ある程度の見立てが立たないといけません。

自分の場合、法務は基本的に全部自分でやっていましたし、財務もほとんど自分で見ていました。財務はかなり苦手な分野でしたが、去年とおととしで管理会計の本を読み込み、ようやくコツをつかんだ感覚があります。最初からできたわけではありません。

必要な力2：人の配置を採算で考える力

事業責任者は、営業、採用、現場の担当者をできる限り動かしながら、常に一つの問いを持っています。「この人をこの金額で動かしたら、営業利益は出るのか」という問いです。

案件の売上から、アポインターの報酬、SVの工数、営業のインセンティブを引いて、いくら残るのか。人を増やせば現場は楽になりますが、利益は減ります。人の気持ちと数字を同じ机の上で扱えることが、担当者とのいちばん大きな違いです。

必要な力3：ボトルネックに力を集める匙加減

全部を均等に頑張ると、全部が中途半端になります。今の売上と利益に一番直結しているボトルネックを見つけて、そこに集中し、それ以外には集中しない。この采配を、自分は匙加減と呼んでいます。

今年の夏前までの自分は、他の領域を任せて、マーケティングと営業にかなりコミットしていました。お客さんがいなければどうにもならない、と考えたからです。営業はSFAのネクストアクションという考え方を土台に運用を作り込み、マーケティングはメディアへの投資で問い合わせが来る形にしました。

ボトルネックは動きます。お客さんが増えてくれば、次は採用と育成が詰まります。自分が苦手だった人事に時間を使い始めたのは、そのためです。ただし、一つに集中しすぎるとパンクします。集中するけれど、他を完全には手放さない。ここにも矛盾があります。

必要な力4：任せて、フィードバックする力

自分で手を動かしたくなるのは、強みでもあります。成果に責任を持つ人が自ら動いていると、下の人はついていきやすいからです。ただ、それだけでは事業の大きさは自分の手の数で止まります。

次の責任者を目指すメンバーも、自分に足りないのは任せる力だと話していました。任せるというのは、丸投げとは違います。成果の見方を伝え、途中でフィードバックを返し、自分も関わり続ける。自分が理解できないことは、理解できる人に任せる。全部を自分で網羅しようとするのは、むしろ思い上がりかもしれません。

この力は、性格というより訓練で身につくものです。「この人には無理だ」と感じたときに自分で巻き取らず、どうすれば動いてもらえるかを考える。その場数を踏むしかありません。

必要な力5：「これは苦手」を手放す力

「自分は営業が苦手なので、人にやらせるしかありません」。専門の人を何人も置ける大企業なら、これでも成り立ちます。小さな組織では、すぐに「その人の給料は誰が出すのか」という話になります。

小さな組織の責任者は、どの領域もおおむねできて、誰かが抜けても一定の規模までは自分で対応できることが求められます。自分でできるから、仕事の中身と適正な金額が分かり、納得してもらえる条件で人に頼めます。人に任せられるのは、自分でもやれるからです。

向いているのは、「これは苦手」という自己認識を手放して、どの領域にもやる気を持ち、知識を身につけること自体を楽しめる人です。才能より、この姿勢の差が大きいと感じています。

この力は、SVの段階から育てていく

五つの力を一度に身につけることはできません。当社では、アポインターからSVへ進み、案件の数字を見て、人を育て、入れ替えの判断をするところから練習が始まります。SVの仕事には、担当案件の範囲で全部やるけれど全部はやらない、という同じ構造があるからです。その先にあるのが事業責任者です。

まとめ

経営者や事業責任者に求められるのは、全領域の知見、採算の感覚、匙加減、任せる力、苦手を手放す姿勢です。五つに共通するのは、全部に責任を持ちながら、自分の手は急所にだけ使うという矛盾を引き受けることでした。

徐々にで構いません。この矛盾を面白いと感じる方と、一緒に事業をつくっていきたいと考えています。