事業責任者の資質は任せ方に出る｜任せすぎと自分でやりすぎの中間を取る方法

事業責任者の資質を話していると、たいてい二つのタイプの話になります。何でも人に任せる人と、何でも自分でやる人です。当社でこのポジションを目指すメンバーと話したときも、話題はそこに集まりました。

結論から書くと、どちらの極端も事業を伸ばしきれず、ちょうどよいのはその中間でした。ただ、中間とは半分ずつやることではありません。実際に見てきた二つのタイプと、当社が今試している任せ方を書きます。

任せすぎる人の下からは、人の気持ちが離れる

以前、ある事業を任せようとした責任者は、何でも任せてしまう人でした。任せすぎて、自分では本当に何もしない状態になっていきました。

部下からは「一番上の人が一番働いているから、みんなついていくのに」という声が聞こえてきました。自分でも手を動かしましょうと伝えると、「それではプレイヤーと変わらない」という答えが返ってきます。話し合いを重ねましたが、結局その形で続けるのは厳しいという結論になりました。

任せること自体は、責任者の大事な仕事です。問題は、自分が一度も中身に触れないまま任せると、成果が落ちたときに原因を判断できないことです。現場から見ても、成果の責任をどこまで一緒に負ってくれる人なのかが分からなくなります。

自分でやりすぎる人は、事業の大きさが手の数で止まる

反対のタイプは、顧客のことを強く考え、自分で成果を出そうとする人です。自分から手を動かしているので、下の人はとてもついていきやすい。手を動かしたくなるのは、責任者にとって間違いなく強みです。

弱点は、人を動かす手間を面倒に感じたときに出ます。この人には無理だと思った瞬間に、自分で引き取ってしまう。テレアポの現場で言えば、数字が出ないアポインターに声をかけ、トークを見直し、ロープレをする。その繰り返しに疲れて、自分が架電に入るほうが早いと考えるようになります。

短期の数字はそれで守れます。けれども、任された人は育たず、責任者の予定は埋まり、次の案件を見る時間がなくなります。本人も「自分に足りないのは任せる力だ」と話していました。

二つのタイプと中間を比べる

中間とは、任せたあとも関わり続けること

中間の人がしているのは、作業を半分ずつ分けることではありません。実行は渡すけれど、成果の基準と振り返りは手放さない、という分け方です。

「任せる」と「任せきる」は違います。任せたあとにフィードバックを返し、自分も関わり続ける。そのうえで、全部を自分で網羅しようとはしない。理解できないことは、理解できる人に任せる。メンバーとの話の中でも、ここが一番しっくりきた部分でした。

もう一つの条件は、必要なときには自分でやれることです。自分で対応できる人の指示には説得力があり、任された人も安心して挑戦できます。やれるけれど、普段はやらない。この状態が中間です。

当社の新しい案件で進めている任せ方

最近始まるある案件では、集客の手段を二つに分けました。ネット媒体を使う営業は自分が担当し、テレアポは責任者を目指すメンバーの管轄にしています。何もかもを一度に渡すのではなく、一つの領域を丸ごと預ける形です。

お客様との窓口も、基本的には現場の稼働者に担当してもらいます。責任者を目指すメンバーは後ろから支援する立場です。報告や連絡、相談も、なるべく稼働者本人から行ってもらいます。自分が前に出れば早く済む場面でも、前に出ないで見守る練習です。

自分がどちらに寄っているかを確かめる

次のような状態が続いていたら、片方に寄っているサインです。

• 担当案件の今週の数字を、担当者に聞かないと答えられない（任せすぎ）
• メンバーがつまずいている内容を、具体的に説明できない（任せすぎ）
• 自分が休むと、お客様への報告が止まる（やりすぎ）
• メンバーの仕事を、確認せずに自分でやり直している（やりすぎ）

バランスは、場数で身につける

任せるのが苦手な人に一度に全部を任せろと言っても、うまくいきません。窓口を一つ渡す、案件を一つ預ける、領域を一つ任せる、という順番で少しずつ広げていけば十分です。メンバーにも、徐々にで全然大丈夫だと伝えています。

この練習はSVの段階から始まり、その先の事業責任者につながります。求められる力の全体像は、経営者と事業責任者のケイパビリティの記事に書きました。

まとめ

任せすぎる人は現場の信頼を失い、やりすぎる人は事業の大きさが自分の手の数で止まります。事業責任者に向いているのは、自分でもやれるのに普段はやらず、任せたあとも関わり続けられる人です。

今どちらかに寄っていても構いません。自分の癖を分かったうえで、反対側を練習できる方と一緒に働きたいと考えています。