創業者FOUNDER

もともと父が別の事業で、アップルコーポレーションという会社をやっていました。いろいろあってその会社を引き継いだとき、まったく別の事業をしていたので、自分の新しい事業を始めるにあたって、もとの社名から「リンゴ」を取りました。

自分はもともとマーケティングの会社（零株式会社）をやっていて、引き継いだ会社（現在のRINGO営業株式会社）では営業をやろうと思ったので、そこに「営業」をくっつけてブランドにした、ということです。

そこはまったくこだわりはないですね。もとからあった名前を使っただけです。

そうですね。サービスはいろいろありますが、サービス名は基本的に自分が何かしらの意図を持って付けています。

名前は正直なんでもいいといえばなんでもいいのですが、自分はもともとマーケティング畑の人間で、マーケティングやブランディングの教育を受けてきたので、ネーミング、つまり記憶に残る名前はすごく大事だと思っています。ささいなことですが、そこは意識しています。

「チーム友達」はさすがにあれだったので改名して、今はリンゴのブランドに統一したSFAのツール名に変えています。

これは僕の会社経営に対する、本当に唯一のこだわりなんです。僕がまったくいなくても絶対に潰れない、僕がまったくいなくても少しずつでも成長していく組織にしたい。特にビジョンはないのですが、それだけはこだわってきました。

ではどうすればいいかを考えて、まず集客だろうと。集客を僕がいなくても何とかしないといけないので、マーケティングです。マーケティングがだいたい分かったら、次はリードが取れたあと誰がどう対応するのかで、営業です。商談したあとのクロージングも奥が深いので、属人的にならないように『THE MODEL』などの本を教科書にしました。

クラウドのSFAにはSalesforceやHubSpotなどがありますが、僕は最初のキャリアがエンジニアで、システムを自分で作れます。2022年からのAIが本当にすごすぎて、これなら趣味のように自分で作れると思いました。自分で作れるのにそういうツールにお金を使うのも癪だなと思って、自社のSFAを自分で作り、特にこの1年はずっとそこをやってきました。

僕がいなくても、商談したあとのリサイクルリードの運用やクロージングを社員ができるようになった、というように、今自分が抜けたらどこがボトルネックになって失速するか、成長が止まるかを逆算して、足りないところを一つずつ潰しています。まだまだですけどね。

僕はいっぱい事業を作りたいという思いがあるんです。一つの事業をとてつもなく大きくするというよりは、いろんなことをやって、それができるだけ長く残ればいいなと。そうなると、自分が関与していると増やせない場合が多いと思いました。

最初は本当に小さい単位、社員が一人と業務委託でもいい。小さい構造でも、自分がまったくいなくても絶対に潰れない、少しずつでも成長する構造を作れれば、放置しても少しずつ伸びていく。これならいろんな事業を中長期的に展開していける、という考えです。

特に意図はないのですが、自分たちはこういうやり方を参考にしている、と伝えたほうがユーザーに理解してもらえると思いました。うちに発注したいと考えている人も、多少なりとも営業を勉強していれば『THE MODEL』のような技術の価値は分かってくれると思うんです。それなら同じ価値観のもとで仕事ができます。

それに、教科書どおりにやりたいというのは、僕がまったく関与しなくても社員だけで回る組織を目指すうえで大事なんです。だから教科書は載せておこう、そのほうがいいだろう、という感じですね。

そういうこともありますが、あれは集客のためにやっているんです。受注してしまえば、あとは正社員でやるか業務委託でやるか、何かしらの手段でリソースを調達して、サービス内容どおりに稼働すればいい。

僕はすごく集客を考えていて、ユーザーはサービス内容で評価すると思うので、売り物をちゃんと用意しておかないとインバウンドのマーケティングにはなりません。一緒に仕事をするなかで課題が出てきたお客様に「こういうのをやりませんか」とコンサル的に提案はできます。でもそれだと、つながりのあるお客様にしかサービスが伝わらず、受注が生まれない。

それなら、自分が思いついた「こういう課題に、こういう構造で、こういうサービスなら価値を感じてもらえる」というものを、サービス資料の代わりにサービスとして載せておく。そうすると、SEOやAIOから来た人や、うちを知っていて指名で入ってきた人が、空いている時間に、僕が説明しなくても「こういうことができるんだ」と理解して、問い合わせにつながります。

リードを獲得するためにどうすればいいかから逆算して、ブランドの作り方の教科書に沿ってLP上でブランドを立ち上げ、サイトに載せる。そしてマーケティングの知識を使っていろいろなところからPVを取り、問い合わせを獲得する。今たまたま伸びているのがテレアポのサービスで、お客様が多いですが、ほかにも商談のサービスや、最近載せて問い合わせが来て受注になった被リンクの営業代行、FacebookやLinkedInを使った営業などがあります。サービスごとに売上の比率はありますが、そこは本当に集客のため、コンテンツマーケティングのためにやっている感じです。

いえ、集客と営業はこの1年、1年半ほどかけて、ある程度できるようになってきました。僕の方針は、できることはいったん放っておいて、できないところを足していく、というものです。

今の固定費や経営リスクに見合うリード数は勝手に来るようになっていて、広告で刈り取りすらせずに、マーケティングの会社（零株式会社）と営業の会社（RINGO営業株式会社）の2社で、1日1〜2件ずつ、ちゃんとした案件の問い合わせが来ています。今の固定費に対するリスクを考えると、これ以上来ても逆に困るくらいなので、集客は今は足さなくていい。

目下の課題は人事です。今4年目ですが、1年目はまず日銭を稼ぐところから始めました。2年目は社員をなんとかマネジメントする、自社の正社員の扱いについていろいろ苦労して理解した年。3年目は集客やマーケティング、商談を僕がいなくても回るようにした年。3年目の中盤から今までの1年ほどで、SFAの運用など営業DXの面を構造化しました。

つまり、まず正社員を放っておいても回るようにする技術を身につけた。次に、オーガニックのマーケティングでリードが来るようになった。次に、自分でなくても案件をちゃんとクロージングできる技術をつけた。そして商談以外のリサイクルリードの運用など、THE MODELの営業DXを自分でなくても回せる構造にした。

最後に残っているのが、変動費、つまり正社員以外の業務委託の方や法人のパートナーさんをうまく活用して、売上のトップラインを伸ばすことです。ここがまだできていません。もうすぐできそうではあって、特にテレアポモンスターは業務委託のパートナーさんベースでトップラインを伸ばしていて、だんだんできるようになってきたので、ここをもっと色濃くやっていくことにすごく注力しています。

今ちょうど合同会社で人事の会社を作っている最中で、今年の後半から来年の夏くらいまでかけて、人事の技術をバリバリ身につけていくつもりです。

集客はできる、案件も取れる。でも案件を取ったら誰がやるのか、という課題がずっとありました。うちはB2Bの会社なので、ある程度属人的で労働集約的な部分があります。でも正社員をどんどん増やすと、財務会計や管理会計のリスクとして厳しい。だから売上のトップラインを上げる比率を、変動費と固定費でせめて半々くらいにしながら、売上を伸ばしていきたいと考えました。

多様な背景を持ったいろいろな人の力を借りてトップラインを上げていく、そのための人事の技術がまだ足りない。テレアポ事業でやりながら、ほかのあらゆるサービスにも転用させ、自社のATSのツールを作り、人事のサービスを提供しながら技術を磨いていく。これが本当に目下の課題です。

合っています。本当は正社員をもっと増やしたいんです。固定費に投資して付加価値を高め、高く売ったほうがいいと思っているので。でも売上に対して固定費の割合が多すぎると、管理会計上のリスクがあります。

1年目、2年目で、正社員をどうにかマネジメントして黒字にする技術は磨いてきました。でも正社員ばかりは増やせない。たとえば正社員が5人いたら、同じくらいの比率で業務委託も5人くらいいる状態にする。そうすれば、お客様が30社、40社という状況で売上が落ちても、業務委託は比較的簡単に契約を終えたり縮小したりできます。そういう形にしていきたいというのが、今の目下の課題です。

具体的にはなっていません。来年の末くらいまでに、月160時間稼働の業務委託の方を10人、正社員も同じくらいの10人、それを営業の会社（RINGO営業株式会社）とマーケティングの会社（零株式会社）の両方で作りたい、という目標はあります。

ただ、まだそういう目標を語れるほどの実績はありません。テレアポの会社（RINGO営業株式会社）ではある程度、業務委託の稼働者を15名、25名と作れていますが、ほかのサービスではまだそういう状況を作れていない。正社員が業務委託の人たちをうまく活用して管理しながら品質を保つ、ということもまだできていません。

業務委託の場合、品質が悪ければ契約を終えて新しい人にすぐ入ってもらう。放っておくと稼働をかさ増しして請求されることもあるので、「これは稼働に含まれません」と利益率を守るマネジメントも必要です。そこもまだできていないし、ATSやCRMの運用もまだまだです。だから何年後に何人というより、まずここの品質をとにかく高めることに集中しています。

そのとおりです。

今はIndeedなどの求人広告を運用しています。過去にはスカウト媒体で採用できたこともありますし、XなどのSNSからの問い合わせで来たこともあって、経路はいろいろです。

ただ、そこも投資して技術として磨けていないんです。人事がすごく弱い。だからあまり成長していないんだろう、というのもあります。今年の中盤以降から来年の夏にかけて、僕がどれだけコミットしてちゃんとやれるかが、次に成長できるかどうかの鍵だと思っています。

人材に高望みしていないからです。さっきも言ったように、僕は自分がまったくいなくても、誰がやってもだいたいうまくいく組織構造を目指しています。これは経営1年目、2年目で培ったものですが、どこにでもいる普通の人でも、人材育成の技術とサービスの作り方によって、ある程度黒字になるサービス作りをしているんです。

高学歴の人や、ゴリゴリにエネルギッシュな人、ベンチャー気質を持った人、年収の高い人でなくてもいい。ある程度いい人で、ある程度スキルと経験があれば、ちゃんとお客様に満足を提供できる。そこだけを意識しているので、普通の人で大丈夫です。だから採用単価はすごく低いんです。

誰が入ってもうまくいく、でもすごくいい人が入ったらもっとうまくいく。僕がまったくいなくても、誰でもちゃんと回る。それを意識しているので、採用には困っていませんでした。

ずっと黒字ですし、単月で赤字になったことすらありません。ただ、それはリスクを取っていないだけで、リスクを取れないのが悩みでもあります。だからリスクをいかに取らずに売上のトップラインを伸ばしていくか、という感じです。

サービスの売値を下げる。下げた売値に対して「こういう内容でやります」とはっきりさせる。あとは集客ですね。仕事さえあれば、とりあえず対応できるので。

技術なのか何なのか分かりませんが、本当に安く提供して、その費用帯に見合う、安さに対してちゃんと価値を出す。RINGO営業株式会社のテレアポモンスターも、1コール80円から、最低1,600円と安いんです。一方で最近は「テレアポモンスタープラス」というサービスも作っていて、こちらは25万円から、1時間4,000円からで、いい人、強い人が入ります。そうやって価格帯をちゃんと分けて、受注しやすくしたり、期待値を調整したりすることがすごく大事だと思っています。

高い人やいい人がたまたま入っても、辞めたら終わりでは長続きしません。どうすればリスク低く、長く黒字であり続けられるか。そこは僕のこだわりの部分です。

というよりは、母集団形成はできるんです。その母集団から適切に入れて、適切に新陳代謝を起こして、売上のトップラインを上げていく。そこの技術ですね。

たくさん来る層の中からプロダクトを作っていく、つまり母集団形成ができる層の人たちでできるビジネスしかやっていないので、母集団形成は全然できます。